De skills voor je succes van morgen: 5 vragen beantwoord

Dé skills die je succes van morgen bepalen: 5 prangende vragen beantwoord

Probleemoplossend denken, zelfmanagement, samenwerken en technologische geletterdheid. Volgens het World Economic Forum zijn dat dé skills van de toekomst. Hoe kijken onze PC 200-bedrijven daarnaar? En hoe proberen ze bij te blijven met de razendsnelle veranderingen? Ons L&D-panel beantwoordt 5 prangende vragen.

1. Welke vaardigheden staan met stip op één voor groei en succes?

De snel opeenvolgende technologische veranderingen zorgen voor flink wat turbulentie op de werkvloer – en dus ook in de bedrijven van onze panelleden. In het kielzog ervan duiken bovendien heel wat ethische en securityvraagstukken op.

Concreet hebben veel bedrijven schrik om achterop te hinken op het vlak van artificiële intelligentie. Daarmee omgaan vergt heel wat nieuwe competenties, maar het blijft alsnog moeilijk om die skills te benoemen.

Stéphanie: Tegen 2030 zullen 65% van de jobs andere competenties vereisen, hoorde ik in een LinkedIn-webinar. Maar welke competenties zullen dat dan zijn? We gebruiken AI steeds vaker zonder dat we het beseffen, en telkens ontspint er zich een soort van dialoog tussen mens en machine. Dus een kritische ingesteldheid is voor mij een van dé competenties van de toekomst. Noem het gezond boerenverstand.”

Daarnaast is er de vergroeningsgolf: hoe gaan we verantwoord om met onze resources en verkleinen we onze ecologische voetafdruk?

Nele: “Op bouwbedrijven na staan PC 200-organisaties verder af van duurzaamheid en ecologie dan ondernemingen in veel andere sectoren. Om het PC 200 toch een boost te geven op dat vlak, ontwikkelden we een opleidingsaanbod over duurzaamheidsoplossingen.”

Grote uitzondering op de regel is ESG-rapportering, zelfs in kmo’s. Steeds meer grote spelers beginnen namelijk aan de mouw van hun toeleveranciers te trekken, dus de nood wordt hoger om er zich ook in te verdiepen.

Joris: “De wereldwijde economie vraagt om een lagere ecologische impact. Het afval van vandaag is de grondstof van morgen. Bij grote bedrijven is dat bewustzijn er al, de kleine volgen snel. Ook zij worden er steeds meer mee geconfronteerd in hun business en moeten rapporteren over hun ESG-inspanningen.”

2. Hoe bewaar je het overzicht en bepaal je prioriteiten?

Met evoluties binnen tal van domeinen tegelijk en een overload aan informatie is het heel moeilijk om het overzicht te bewaren. Dat geldt als medewerker in het PC 200, maar net zo goed als werkgever. Je kan niet op alles tegelijk schieten, maar moet keuzes maken op basis van de prioriteiten van je bedrijf.

De spinnen in het web zijn de L&D-managers. Zij leggen hun oor te luisteren in de markt en bij interne stakeholders: waar gaat de markt naartoe en hoe ziet het bedrijf dat? Wat zijn de opkomende trends en hoe wil het bedrijf erop inspelen?

Nancy: “Je gaat naar seminaries om te sparren met vakgenoten. Maar ook naar alle betrokkenen binnen en rond je organisatie moet je geregeld je voelsprieten uitsteken: experten, sales, management ... Waar willen zij over pakweg vijf jaar staan? Gaandeweg ontdek je rode draden en bijbehorende skills om te ontwikkelen. Denk maar aan verbindende communicatie om uit de klassieke silo’s te breken.”

3. In welke leermethodes geloof je vooral om skills te ontwikkelen?

Formele opleidingstrajecten zijn noodzakelijk om bepaalde vaardigheden op een gestructureerde manier onder de knie te krijgen of verder uit te diepen. Maar ook leren on the job krijgt een centrale plaats toebedeeld, gekoppeld aan actieve kennisdeling tussen collega’s.

Het komt er dus op aan om processen uit te dokteren die dat informele, spontane leren maximaal ondersteunen en aanmoedigen.

Joris: “We moeten onszelf zien als een smartphone. Af en toe hebben we een update nodig. Die updates krijgen we on the job doordat we op verkenning gaan. Ze zijn minstens even belangrijk als een volledige reskilling. Hapklare, laagdrempelige leercontent haakt daar handig op in.”

Platformen en gelegenheden om kennis te delen onder collega’s blijken erg populair. Sommige organisaties zetten interne community’s op van ambassadeurs. Die volgen dan nieuwe ontwikkelingen binnen een vakgebied en praten er hun collega’s over bij tijdens een learningsessie. De voordelen: kostenefficiëntie en laagdrempeligheid.

Nancy: “Wij hebben een mix van medewerkers die al lang aan boord zijn en schoolverlaters. De kruisbestuiving die ontstaat tussen die generaties onderling is ongelooflijk. Dat is leren on the job op zijn best.”

4. Hoe veranker je de kennis uit opleidingen in sterkere competenties?

Medewerkers moeten volgens het panel nog meer de kans krijgen om het geleerde in te zetten in hun dagelijkse job. Zodat ze voelen dat hun opleiding echt rendeert. Daarnaast zijn regelmatige follow-up-momenten een absolute must. Die opvolging kan gebeuren door de leidinggevende, eventueel in tandem met een mentor.

Monica: “Wij hebben twee follow-up-momenten per jaar. Daarbij scoren de medewerkers zichzelf op hun competentieprofiel. Hebben ze nieuwe competenties opgedaan of bestaande skills verbeterd? Is het effect van de gevolgde opleidingen naar verwachting?

Opleidingstrajecten kader je het best in een individueel opleidingsplan. Dat ontstaat in overleg met de medewerker. Waar wil je morgen staan? En wat moet je bijleren om dat doel te bereiken?

Jolien: “Stel dat een medewerker een opleiding impactvol communiceren wil volgen. Eigenlijk zou die vooraf al moeten navragen bij zijn of haar leidinggevende wat de verwachtingen zijn. Om vervolgens na een paar maanden op te volgen of er echt verandering te merken valt.”

Al maken de panelleden een belangrijke kanttekening: veel medewerkers hebben geen scherp leer- of loopbaanplan, dus het vraagt een serieuze inspanning om dat uit te stippelen. Zeker in kmo’s is dat niet makkelijk, door de beperkte tijd en resources.

Nancy: “Ik geloof erg in de open dialoog rond leren en het aanscherpen van vaardigheden. Waarom wil iemand leren? Om nieuwe skills op te doen of als verdieping? In zo’n een-op-een-gesprek leg je de leervraag bloot en dat is cruciaal voor de motivatie.”

5. Welke meerwaarde heeft een leercultuur voor de toekomst van je bedrijf?

In vergelijking met de ons omringende landen blijft de leercultuur bij ons op een vrij laag pitje. Nochtans is er voldoende aanbod en de overheid promoot loopbaanlang leren steeds actiever. Medewerkers hun leervermogen laten ontdekken blijft dus uitdaging nummer één voor alle betrokkenen in het opleidingsproces.

 Wel is er volgens het panel een verschuiving merkbaar. Voor de nieuwe generaties op de werkvloer is bijleren een doorslaggevend argument om voor een werkgever te kiezen. Je als lerende organisatie positioneren is dus de boodschap, zeker in een krappe arbeidsmarkt die aanschurkt tegen volledige tewerkstelling.

Nancy: “Wij merken dat jongeren een honger hebben om te leren en groeien, ze willen ondergedompeld worden in een bloeiende leercultuur. Dus kansen geven om te leren verhoogt wel degelijk je aantrekkingskracht als werkgever.”

Een leercultuur uitbouwen vraagt op die manier ook om actief generatiemanagement. Elke leeftijdsgroep op de werkvloer kijkt anders naar zijn loopbaan en bijbehorende leerkansen.

Youness: “Elke generatie leert op zijn eigen manier en tempo. Als L&D-managers moeten we daar rekening mee houden in de policy’ s die we uitstippelen. Zo kunnen we de verschillende generaties nog beter laten samenwerken in hun kracht.